ダイバーシティ経営を支援します

 

 
 
 
 
 
日本でダイバーシティ施策に取り組む会社は多いが、ダイバーシティ先進国である米国の企業の取り組みに学ぶべき点はある。特に失敗事例は貴重だが、フランク・ドビン教授とアレクサンドラ・カレフ准教授が発表した「Why DIVERSITY PROGRAMS FAIL」(なぜダイバーシティ施策は上手くいかないのか)という論文は興味深い。(※引用参照:DIAMOND ハーバード・ビジネスレビュー2017年7月号)
米国ではダイバーシティに取り組みを拡充させてきた企業は少なくないが、同論文によれば「白人の女性管理職比率は1985年の22%から2000年には29%へと上昇したが、2000年以降はほとんど増えていない」※という。この原因の1つとして両氏は「マネジャーを対象とした強制的なダイバーシティ研修」を挙げている。つまりダイバーシティをテーマにした強制的な研修や取り組みに反発するマネジャーは多く、それが結果としてダイバーシティ推進を阻害しているということだ。同論文では米国で効果のあった施策とそうでない取り組みにも紹介している。
 
<効果のあった取り組み>
・任意参加の研修
・クロストレーニング(マネジャーと異なる集団に属する社員との交流機会をつくる)
・ダイバーシティ推進特別チームの設置(メンバーが現場社員の意見を吸い上げが可能)
・メンタリング(特に大きな効果あり。関与したメンティの価値をメンターであるマネジャーが信じるようになる)
 
<効果が薄い取り組み>
・強制的なダイバーシティ研修
・苦情申し立て制度など
 
上記からマネジャーに「ダイバーシティ」を押し付けても効果がなく、ダイバーシティ推進の効果を上げるにはマネジャーの自主性を尊重するような取り組みが重要だということが分かる。例えばメンタリングは「メンティの価値をメンターが信じるようになる」として効果があると論文では述べているが、同様の理由で役員が女性リーダー候補の昇進を1対1で支援する「スポンサーシップ」も効果も高いと考える。日本でも「スポンサーシップ」を開始している企業はあるが、これまでの筆者の取材の中でもその効果を語る人事担当者の話は興味深かった。長期的かつ定期的な面談で女性リーダー候補本人の意識向上だけでなく、男性役員にも女性の昇進を全面的にバックアップするなどの意識醸成が図られ、ダイバーシティを「自分事」として捉える意識変化が見られるようだ。そして今後、個人的に拡大すべき施策と考えるのがクロストレーニング的な研修である。男性上司と女性部下が共に参加する研修を行っている企業は多いが、例えば男性マネジャーと異業種の女性課長の合同勉強会、管理職の他社留学といったプログラムはマネジメント強化という意味でも効果的だと考える。実際にクロストレーニング的な研修を行っている企業の人事から、視点の広がり、視座の高さの獲得など、その効果の大きさを聞くことは多い。異なる集団と交流する機会は多くの学びを得るだけでなく、ダイバーシティ本来の重要性に気づくことも期待できる。これまでの日本の先進企業への取材からもマネジャー層にはダイバーシティを全面に出すよりもマネジメント強化等を掲げた研修、取り組みのほうがネジャーたちの主体性を引き出すには効果的だと感じている。
 
 

 

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