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ダイバーシティ経営は必要なのか   世界の研究結果から

「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」という本の中で、ダイバーシティに関しての記述がある。本質的なことが述べられているので少し紹介したい。
ダイバーシティには「タスク型の人材多様性」と「デモグラフィー型の人材多様性」の2種類があり、簡単に言えば、前者は多様な経験、職歴などを指し、後者は性別、国籍など目に見える違い(属性)を意味するが、海外での実証研究では「タスク型の人材多様性が組織に効果をもたらす」という結果が紹介されている。その一方で「デモグラフィー型の人材多様性」は組織パフォーマンスに影響を及ばさないどころか組織にマイナスの影響を与える可能性も指摘されている。
日本では「デモグラフィー型の人材多様性」を推進している企業が多いため、この結果からすると日本型のダイバーシティは組織にプラスを与えない可能性が危惧される。
本書では効果的なダイバーシティ経営の方法論に関しても言及している。
それは複数次元でのダイバーシティ推進である。具体的に言えば女性活躍推進に加えてミドル層の支援、あるいはシニア社員の活用なども同時に行うなどである。本書ではこのような複数次元の方策により「組織の対立を減らし、組織パフォーマンスは高まる」という研究結果が記述されている。
この指摘は筆者がこれまで行ってきた先進企業の取材結果から得られた知見と重なる。ダイバーシティ経営を効果的に推進している企業は女性活躍だけでなく、管理職のサポート、あるいは育児支援だけでなく介護にも力をいれるなど、それこそ多様な(複数次元の)取り組みをしているケースが少なくない。複数次元の取組みを行うことで社内の摩擦を減らすだけでなく、一人ひとりの社員が活躍できる企業風土の醸成が可能となる。ダイバーシティ経営で効果をあげるためには組織内の対立を軽減する仕組み、そして一人ひとりが活躍できるような組織づくりが必要である。このような取り組みを(試行錯誤しながらも)継続に行うことで組織パフォーマンスは高まるものと考える。

 



引用参照:「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」入山章栄氏 日経BP社

 

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